Continua il racconto sulla storia di Crono, vista dagli occhi del CTO. Se ti sei perso l’episodio precedente di questo racconto ti suggerisco di recuperarlo qua Crono vista dagli occhi del CTO (parte 6) prima di procedere. Let’s go!
Dove eravamo rimasti? Ah sì, torniamo dal Web Summit (novembre 2023) e ci avviciniamo verso la fine dell’anno.
Sull’onda dell’entusiasmo e dopo avere schiacciato l’acceleratore su marketing e sales (ovviamente utilizzando Crono) chiudiamo Novembre come miglior mese di sempre per fatturato. Questa notizia ci dà la carica e ci spinge a continuare nella nostra direzione.
Il lavoro svolto sul prodotto inizia a portare i suoi frutti ed in quel periodo iniziamo anche a rubare qualche cliente ai competitor più grandi. Tuttavia, nel nostro settore sappiamo che non si può mai restare fermi e sfruttiamo la fine dell’anno per delineare la roadmap di sviluppo per il 2024.
A livello commerciale dicembre è notoriamente un mese di chiusura ma riusciamo a rimanere in linea con le metriche del mese precedente. Anche se non stacchiamo mai del tutto, sfruttiamo il periodo natalizio per ricaricare le batterie, dopo un anno intenso c’è bisogno anche di fermarsi per guardare un attimo indietro e rivedere la strada percorsa.
Fortunatamente riusciamo anche a trovare il tempo per riunire parte del team per festeggiare insieme la fine dell’anno (Ah tra l’altro ora che mi ricordo abbiamo fatto anche una gara di aeroplanini di carta che ho vinto per distacco, c’è anche un video che lo dimostra, da qualche parte).

Pensando all’MVP sviluppato l’anno precedente, e rimasto attivo fino all’estate del 2023, abbiamo fatto dei passi da gigante ed il mercato inizia a riconoscere i nostri sforzi. Certo, un anno nel mondo startup equivale ad un’era geologica, ma è anche vero che il nostro prodotto è molto ampio e richiede tante integrazioni con altri software e servizi.
A differenza di altre tipologie di tool in ambito commerciale, che possono permettersi di vendere una sola funzionalità cercando di proporla nel migliore dei modi, quando sviluppi una piattaforma che copre tutto il processo di prospecting le funzionalità da implementare sono tante e devono necessariamente essere di alto livello per competere. Eravamo consci di questo e sapevamo quanto impegno e risorse richiedesse.
Iniziamo ad avere ritorno mediatico nel settore e a ricevere manifestazioni di interesse per la nostra soluzione anche dalle più importanti startup e aziende software italiane. In particolar modo la più grossa startup italiana in ambito fintech (posso fare il nome? Non so, forse no, ma tanto si capisce) stava cercando un tool per gestire la fase di prospecting ed iniziamo a pianificare degli incontri per proporgli Crono.
In quel momento l’adrenalina ti spinge a volere accelerare in quella direzione mentre la testa inizia a ragionare verso tutte le cose che ancora mancano per riuscire a servire un’azienda di quelle dimensioni. Per noi è un’occasione da cogliere e cerchiamo di rivedere la roadmap per l’inizio del 2024 includendo le funzionalità necessarie per renderci appetibili per un cliente di questo tipo.
Insomma, passiamo un altro Natale a progettare e a sviluppare il Crono del futuro spinti dall’entusiasmo e dall’obiettivo di riuscire a chiudere questa trattativa. Nel corso di questa loro software selection eravamo arrivati in finale insieme ad un nostro competitor, presente da molto più tempo sul mercato e progettato per aziende di grosse dimensioni. Quando fai startup si tratta sempre di Davide contro Golia.
In quel momento inizia a rendersi più evidente un tema fondamentale che ci accompagna tutt’ora. Il nostro prodotto, nella sua concezione iniziale, era pensato per aziende di grosse dimensioni con team strutturati. Ovviamente raggiungere quella tipologie di aziende richiede tutta una serie di prerequisiti (non soltanto tecnologici) che rende quel tipo di mercato molto più difficile da raggiungere per una startup. Essendo però il nostro un software molto flessibile e configurabile si è evoluto rapidamente per coprire anche le esigenze di aziende più giovani con team medio-piccoli, ovviamente più facili da raggiungere.
Questo è un tema importante perché ovviamente le due tipologie di aziende, oltre ad avere alcune necessità diverse, richiedono strategie di go-to market e di vendita differenti. Ragionando a tavolino la cosa più opportuna da fare per una startup sarebbe focalizzarsi su un singolo mercato e dedicare tutte le risorse in quella direzione. Ma mentre stai vivendo quei momenti come fai a decidere di lasciare perdere se ti si presenta un’opportunità come quella che è capitata a noi?
In quel momento decidiamo tutti insieme di tenere il piede in due scarpe continuando l’ottimo lavoro che stavamo facendo sulle aziende con team medio-piccoli ma provando a strizzare l’occhiolino a quelle con team molto più grossi.
Arriviamo a gennaio ed il nuovo anno parte con il botto. Quattro startup che hanno appena chiuso dei round Series A importanti (e che stanno crescendo molto) diventano nostre clienti. Sono dei team di medie dimensioni, quindi la nostra buyer persona, what else?
Mentre stavamo continuando a strizzare l’occhiolino alle grosse aziende, cercando di sviluppare le funzionalità necessarie per convincerli, dobbiamo ovviamente gestire al meglio le esigenze di questi clienti che hanno firmato con noi contratti annuali e che non volevamo deludere. La piattaforma aveva già raggiunto un certo grado di maturità ma inevitabilmente ogni cliente porta con sé qualche richiesta particolare o integrazione aggiuntiva.
Provare a soddisfarle ci fa gioco sia per convincere questi clienti di avere fatto la scelta giusta sia per aumentare le frecce a disposizione su altri potenziali clienti che potranno avere le stesse esigenze in futuro. Con un lavoro di selezione basato su priorità per il cliente e sulla rivendibilità della feature rivediamo la nostra roadmap, arricchendola con queste nuove richieste.
Ovviamente la coperta è corta e, tenere il piede in due scarpe, ti porta sì ad avere un bacino di clienti più ampio ma allunga inevitabilmente le tempistiche dello sviluppo, comportando più affanno da parte del team e anche molti più aspetti da gestire in parallelo a livello manageriale. Ma siamo una startup, non demordiamo.
Sappiamo bene che ogni funzionalità o modulo che si aggiunge al prodotto aiuta a renderlo più appetibile per il mercato. Talvolta questo richiede più tempo ma fa parte del gioco quando si decide di puntare in alto, bisogna soltanto trovare il modo adatto per gestirlo.
Gennaio prosegue ed oltre ai clienti appena citati iniziano ad arrivare anche una scia di clienti più piccoli che ci aiutano a raggiungere un nuovo massimo per fatturato, raddoppiando il risultato di novembre. Wow. Continuiamo a spingere.
É fine gennaio, da buon CTO ho il mio round di colloqui 1-1 con il team di sviluppo e lì capita una cosa inaspettata.
Uno dei componenti del team, quello con più esperienza, mi dice che ha trovato un altro posto di lavoro e che darà le dimissioni, con due mesi di preavviso. Non so se avete mai visto Breaking Bad (leggete tra parentesi se non l’avete mai visto): sul momento mi sono sentito come quando lo zio Hank (che fa il poliziotto) realizza che (suo cognato) Walter è Heisenberg (ovvero il criminale che stava cercando da anni).
Aveva svolto un importante lavoro da quando era arrivato in Crono 6 mesi prima e, nonostante fosse uno sviluppatore già formato, avevo investito parecchio tempo per trasmettergli la mia conoscenza sul progetto e cercare di farlo diventare parte attiva e coinvolta del team. Credendo di essere riuscito ad inserirlo bene nel team, nonostante alcune evidenti difficoltà di adattamento.
A mente fredda (così come per lo zio Hank) inizio ad unire i puntini e a collegare tra loro i segnali che mi avrebbero dovuto far comprendere questo evento molto prima:
- La tecnologia che utilizzavamo in Crono non era la sua preferita, così come l’impostazione data al progetto → il fatto che conoscesse il linguaggio non è sufficiente per pensare di avere trovato la persona giusta per le esigenze del team.
- La sua volontà di effettuare un refactoring del codice prima di continuare sullo sviluppo di nuove funzionalità → da sviluppatore comprendo questo aspetto, ma quando lavori in una startup non hai a disposizione lo stesso tempo che hai in un’azienda di consulenza o in una grossa azienda. Devi prima fare conto con gli aspetti di business. Prima devi preoccuparti di realizzare il prodotto che i clienti vogliono, poi puoi occuparti della riscrittura del codice. Puoi permetterti di protrarre questo momento fino a quando non diventa obbligatorio per continuare l’espansione del business.
- Lavorare in un ambiente poco strutturato e con alto dinamismo si sposa poco con figure che hanno più esperienza ed una forma mentis già definita → è difficile formare qualcuno che ha già molta esperienza così come è difficile fargli cambiare abitudine, ci si può ovviamente confrontare ma quando ti trovi a dovere convincere qualcuno significa che c’è qualcosa che non sta funzionando.
Lui ovviamente è una persona intelligente e ha compreso tutte le scelte che ho fatto e che ho dovuto fare, semplicemente si è reso conto che l’ambito startup non era adatto per lui.
Ovviamente quando si crea un progetto ed il team inizia a crescere si stringe un rapporto particolare con i primi dipendenti. É inevitabile provare dispiacere se qualcuno decide di lasciare ma devi renderti subito conto che non puoi farci niente e che non puoi controllare queste situazioni. Anzi, devi imparare a gestirle ed eventualmente prevenirle.
Più o meno contemporaneamente ci siamo trovati in una situazione simile con un altro dipendente che lavorava nel team commerciale.
Da queste situazioni ho appreso una serie di insegnamenti:
- se fai startup devi accorgerti presto se una persona è adatta o meno all’ambiente e al tipo di ruolo: Il periodo di prova serve per questo e, anche se è difficile essere costretti a non confermare una persona, se c’è qualcosa che non convince è meno rischioso interrompere piuttosto che continuare ad investire tempo e trovarsi poi spiazzati quando un dipendente decide di lasciare.
- sul lungo termine è più conveniente investire in persone giovani che non hanno ancora sviluppato una forma mentis definita e abitudini lavorative e che hanno più volontà di imparare e mettersi in gioco. Le persone esperte sono molto importanti in un team, specialmente in quello di sviluppo, ma è molto più difficile farli adattare in un ambiente destrutturato e dinamico come quello delle startup.
- non tutti i dipendenti condividono il tuo stesso sogno. Alcuni sì, ma non tutti. Certo, potranno ammirarti per quello che stai facendo e potranno impegnarsi al 100% affinché tu riesca a raggiungerlo ma il fatto che la startup abbia successo o meno non è l’obiettivo della loro vita. Per loro è un lavoro e per prima cosa deve piacergli e devono trovarsi bene.
Comprendere e tenere a mente questi aspetti è molto importante per riuscire a costruire un team di persone motivate che mantengano alti livelli di produttività. In una startup non puoi permetterti di sbagliare assunzioni, hai poco tempo a disposizione e risorse limitate. Soprattutto, a volte sei costretto a fare scelte difficili, ma se ti trovi sul punto di doverle fare dev’essere già un segnale che evidenzia una situazione che non sta funzionando come dovrebbe.
Digeriamo la situazione e ovviamente cerchiamo di correre subito ai ripari andando alla ricerca di altre figure che possano sostituire le persone uscenti.
Nel frattempo il team non si ferma, anzi si allarga. Inseriamo un nuovo giovane componente (studente di ingegneria informatica in Ucraina) che in brevissimo tempo, ancora prima di iniziare a lavorare si documenta per allinearsi con tutto quello che riguarda Crono (non soltanto dal punto di vista tecnico). Bravo Oleh, benvenuto a bordo, ottimo approccio!
Febbraio procede e comprendiamo quanto sia importante concentrarci sulla gestione e sulla strategia oltre che sull’operatività quotidiana. Fare startup insegna molte cose, in continuazione.
I clienti continuano ad arrivare, tuttavia arriva anche una brutta notizia. Il potenziale cliente grosso che si era avvicinato a noi verso la fine dell’anno ci fa sapere che non acquisterà Crono, nonostante abbia apprezzato i nostri sviluppi e le nuove funzionalità che avevamo inserito. Insieme alla notizia brutta c’è un’altra notizia che serve soltanto a rincuorarci il giusto. Ha deciso di rimanere nella situazione attuale e di non selezionare neanche il nostro competitor.
Ovviamente per noi è una magra consolazione ma ci fa intuire che la loro scelta sia dettata da motivazioni organizzative interne più che dalla qualità dei software che stavano valutando.
Tuttavia le funzionalità che avevamo sviluppato per loro, ovvero il modulo Deals, viene molto apprezzata ed utilizzata da tutti i nostri clienti attivi.
Capiamo che alzare l’asticella per provare a convertire clienti grossi dà delle ottime ricadute anche sui clienti medio-piccoli e continuiamo a navigare in questa direzione.
Fare startup è come navigare nell’oceano. A volte il mare è calmo e a volte c’è una tempesta con onde che provano a ribaltare la nave. Bisogna cercare di mantenere la prua sempre dritta verso la direzione prefissata e continuare a guardare fissi verso l’obiettivo.
Non so perché ho fatto questa metafora marinara, non ho mai pilotato una nave. Forse mi sembrava poetica e lo credevo un buon modo per chiudere questo articolo. Va beh, è meglio che vado avanti a pilotare la mia startup.
Keep pushing.
Toplus.